负责主塔楼钢柱焊接的工人正在和同伴沟通接下来的工作任务。

接手平安金融中心这一项目，曾参与过北京奥运会主场馆之一水立方建设的项目副总工程师李彦贺自豪地说：“这一工程项目在管理上，实现了从基坑到装机到底板到主体结构再到竣工，由一家施工单位总承包的创举，这在中国超高层建筑史上是史无前例的。”

工程施工高峰时每天有400吨钢构件、160吨钢筋、800方混凝土等进入工地，同时现场有土建、钢结构、机电、幕墙、装修等众多专业同时作业，参建单位最多时达到上百家，施工工人最多时达3000余名，如何科学、合理、高效的管理才能满足各专业的需求、保证流水施工顺畅，将整个项目的当前工况与预期工况精确地纳入可控状态，对整个项目实现精益管理，是总承包管理时的重点，也是对中建一局人管理智慧的巨大考验。

中建一局针对此项超级工程管理特点，将总承包管理定位为“从基坑至项目竣工全过程总承包管理”、真正意义上国际化总承包管理，将总承包管理水平提升到一个新的国际化高度，追求实现项目建造的高效施工、精益管理。

具体而言，作为项目与各专业（包括相应承包商、监理、业主等）对接的窗口，项目特设“总承包管理部”负责与业主、设计、监理进行业务沟通交流，协调总包单位与各家分包单位各种关系，做到沟通及时反馈，中建一局项目员工意识逐步从“土建专业承包商”向服务于业主的“大管家”转变，树立起了国际化总承包管理意识。作为总承包，承包商进场后中建一局项目各部门详细审核其进度计划、施工组织设计、施工方案，了解其需求，与承包商进行充分沟通、说明，在不影响项目整体布置的前提下，提前策划，协助其合理安排工作。通过项目总承包管理为项目节约工期约3个月，同时创造了可观的经济效益，深圳平安金融中心项目核心筒结构的成功封顶，也意味着中建一局在国际化总承包的进程中迈出了坚实一步，取得了巨大的阶段性胜利。