进行了多次人事和分配制度改革

从建机院到中联重科的转变是一个漫长的过程。

从1985年到1992年，建机院兴办了七八家企业，进行了多种尝试。最大的一个尝试是，利用院里的一个实验车间，投资90多万元购买设备，请长沙建机厂的师傅来帮助生产产品，结果十几个人干了两年，没有挣到钱反而亏损。后来自己干，买别人的散件组装产品，生产两台压路机卖出去一台，翻斗车两台一台未卖出去。接着又生产打桩机，勉强能够养活车间的十几个人。

发工资很勉强，没有钱搞科研，1990年最危难的时候建机院科技人员走了8%，没有走的人也人心惶惶，忧心忡忡。李佑民说，在这种情况下，当时仍有一部分科研人员反对科研院所向企业转变，认为院里不应办企业，潜心搞图纸就行了。新老观念发生了冲撞。

建机院兴办的七八个企业都没有成功，只有詹纯新领导的中联公司获得了成功，原因主要是：这些企业仍然吃院里的大锅饭，由院里投资，人员的工资也由院里支出，没有压力，缺少动力。此外还有一个重要原因是，没有一个好的带头人。

詹纯新领导的中联公司的做法是：除他之外的7个人工资都与院里切断，收入可以多效多得，人员双向选择。场地交租赁费，从院里购买技术交转让费，人头交管理费，产品交提成费，压力非常大。詹纯新说，那时都不愿去，愿去的一共8个人。

随着企业经济效益的提高，特别是人员收入的提高，中联对建机院职工的吸引力也越来越大，到1994年科研人员都想到中联去，1995年建机院在岗技术人员一半来到中联。

李佑民说，由科研院所的事业身份向企业身份转变，对科研人员和职工来说是一件很重大的事，如果一开始采取强硬的办法转变，或者几天就把身份变了，那样就会出乱子，行不通。必须使科研人员看到前景，得到好处，水到渠成，身份的转变才能顺利。

建机院的科研力量整体并入企业后，年轻的企业和年老的研究机构有许多碰撞，研究院式的人事和分配制度显然不适应市场经济，对企业的消极作用日益明显。为了理顺从研究院到企业的科研人员的管理体制，中联重科曾进行了多次人事和分配制度改革，如“全员下岗、竞争上岗、评聘分开、末位淘汰”的用人机制，“薪随岗走、定岗定薪、科技人员高、市场人员高、管理人员低”和市场反映好的成果公司再根据效益对科研人员进行奖励的分配机制。

开始要挣钱，现在要反哺科研

科研院所向企业转变解决了科研和产业“两张皮”顽症。詹纯新说，过去是科研和产业两张皮，现在企业的科研非常有针对性，并且有非常强的基础性研究的内在要求。开始要挣钱，现在一定要反哺科研，这样才能有后劲，真正体会到企业是创新的主体。据了解，中联重科超过40%以上的利润来源于科技自主创新。

中联重科总部研究院首席研究员谢卫国说，现在市场需要什么我们就能拿出什么，国家修高速铁路需要滑磨式混凝土摊铺机，2006年国家一确定建高速铁路，我们就开始研发，不包括人工费用投入400万元，2007年底研制出来，2008年初投入试验，主要性能指标全面优于国外同类产品，价格只有国外的2/3。

科研院所向企业转变解决了科研经费不足的问题。谢卫国说，过去想搞大的课题项目，钱是拦路虎。现在，中联的资金、技术、人才都具备。比如沥青摊铺机，以前知道国外有这个产品，想搞不敢搞。中联投入450万元，于2002年开发成功，一举替代进口。现在科研积极性不需要讲，自己主动干，实验条件好得多，以前不敢想、不能做，现在敢想、敢做也能做，科研成果也水涨船高。中联重科自成立以来销售收入和利润年均增长率均超过了60%，近10年来每年拿出销售收入的5%-7%投入科研，一改过去科研经费短缺的窘境。

科研院所向企业转变提高了科研能力和水平。近10年来，中联重科的各类专业技术人员占全体员工总数的25%，其中，享受政府特殊津贴24人，国家和省部级中青年专家9人，建立了国家级企业技术中心和博士后流动站，先后完成了670项重大科研和新产品课题，负责制(修)订国家行业标准300多项，目前是187项有效标准的制（修）订归口单位，行业技术覆盖率75%以上，完成“十五”、“863”等国家重点科技攻关课题25项、专题55项，拥有200多项专利。

编辑：马原 来源：经济参考报