华为公司（Huawei）是世界第二大电信与互联网设备制造商，公司在全球的业务开展得非常顺利。这家中国公司的客户遍及130个国家，全球排名前50的电信公司中，有45家采用了华为的产品。2010年，华为的年收入达到270亿美元，在《财富》全球500强（Fortune's Global 500）中名列第352名。今年，华为的销售额预计将增长10%，或许它很快就将超过瑞典的爱立信公司（Ericsson），成为全球第一大通信设备制造商。

2009年，华为在国际市场的核心区域欧美市场获得了里程碑式的胜利：在北美，签约美国有线电视提供商Cox，为其提供端到端的CDMA移动网络解决方案；在欧洲，赢得了在挪威建设第四代移动网络的合同，交易成本预计达1亿挪威克朗(约合1.75亿美元)，是欧洲市场上规模最大的LTE交易。

2008年，华为超越北电，成为全球前五大电信设备商。2009年，爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯的销售收入分别为1940.48亿元人民币、1155.32亿元人民币、1398.35亿元人民币。按照收入规模计算，华为成功超越了诺西和朗讯，成为全球的第二大电信设备商。

根据财报，华为预计，2010年其销售额和销售收入的增速都将保持两位数增长，达到20%左右。据此计算，华为今年将实现销售额360亿美元，销售收入将达到大约261亿美元。

1996-2000年是华为实现全球运营的探索阶段。任正非始终牢记华为的目标，在2000年他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。这个目标在最初的2年内收效甚微，但从2003年开始，华为海外市场增长明显。到2005年，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。

在2001年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋[15.20 0.00%]》的讲话中，任正非说：

华为正面临着一种机会与危机？？我们经历了10年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度？？的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。

2001年之后，华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。在薪酬和福利待遇方面，华为也向海外市场人员倾斜，他们的奖金可以是国内人员的3-5倍，津贴会根据地区差别从50美元/天至2000美元/天不等。在一些危险地区，如伊拉克、阿富汗，员工年津贴可能达到几十万元。华为鼓励员工家属到海外探亲，每年报销3次往返机票。如果家属愿意，还可以在海外陪同。对于那些在海外市场待满3年的员工，可一次性获得15万元的安家费。

在欧洲市场的拓展

在2000年，华为STM64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。

华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”，他指出：

我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson？？那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。

这段“痛苦的进化过程”更多情况下被看作是对思维方式的挑战，这不仅仅指东西方之间的思维差别，还包括华为一直致力于打造的“以客户为导向”的思维方式。任正非强调超越“体用之争”，这是一个系统地学习全球化商业规则、语言，甚至思维方式的过程。

华为在21世纪初的几年内持续优化自己的管理，这包括建立起执行管理团队(ExecuteManagementTeam)、针对全球50大运营商建立一对一的全球系统部、整合产品线以提供更为完整的解决方案？？华为2005年起还在欧美主流商业杂志上投放广告，如《Economist》、《BusinessWeek》、《TotalTelecom》、《CRN》、《ITWeek》等。华为通过商业广告推广自己的理念--“技术恒变，沟通永存”，广告语为“Wehearyou.”，据了解，华为的管理层会拿出70%的时间来倾听全球客户的“声音”。

华为最终在2005年12月26日成为英国电信公司的设备供应商。在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。

华为还在2005年11月与全球最大移动通信运营商沃达丰集团(Vodafone)签订了全球采购框架协议。在2006年2月的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会上，华为与沃达丰联合宣布，在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。

“全球合资”战略

美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。

思科在2002年开始对美国市场中的华为数据产品进行全面围剿。2003年1月22日，思科向美国德克萨斯州州马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，指控华为在专利、版权、不正当竞争、商业秘密等方面的21项罪名。

尽管华为聘请律师积极应诉，但思科诉讼华为案的进程却很富有戏剧性。

2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司--华为3Com通信技术有限公司(简称H3C)，3Com投资1.6亿美元获得合资公司49%股权。根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。

一些观点认为，与3Com成立合资公司是华为危机处理的一种权宜之计。不过，更为准确的时间表是早在2002年，华为与3Com就已商议成立合资公司一事。与华为的合资被是3Com重回高端市场的重要战略行动。3Com公司总裁布鲁斯·克勒夫林认为，与华为的合作使他对满足高端企业网用户需求充满信心，华为的价格合理、性能卓越的产品以及训练有素的设备安装和技术维修队伍也使他相信将会帮助3Com重新赢得用户的信任。

任正非也相信，与3Com建立全球合资公司对华为具有同样的战略价值，他指出：

3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许我们在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。

华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商，但这曾一度引起3Com公司总裁布鲁斯的不悦。因为按照华为-3Com的协议，中国和日本以外的全球市场应该交给3Com来运作。

华为说服3Com的方法是：“华为-3Com合资公司每赚100美元中就有3Com的49美元，这100没有如果通过西门子则更容易赚到，为什么非要你们自己去做呢？”很快，通过西门子渠道的销售量超过了3Com，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。

在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络(Nortel)宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。北电网络拥有百年历史，在北美市场拥有较大影响力，与Verizon、Qwest等北美大型电信运营商保持着良好合作关系。2001年网络泡沫破灭后一直处于简单调整期，2004年曾假账问题险被纽约证券交易所摘牌。华为在2005年的销售收入已达到82亿美元，与北电网络差距不大，且保持了良好的赢利性。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。

在完成一系列全球合资后布局后，华为对比了花费4年时间、数亿元资金打通英国电信认证体系的收益。思科总裁钱伯斯将华为视作“第四代竞争对手”，华为则看到，“培养一个贵族需要三代时间”。在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风险。

现在，华为建立起了一个对多、多对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡，在合适的时候能够完成“金蝉脱壳”。

华为在2005年11月以2800万美元的价格将合资公司2%股权转让给3Com公司，后者以51%股份获得合资公司控制权。华为所得到的承诺是，原来由3Com负责的20多个国家，包括北美市场将全部开放给华为。2006年11月，华为将在合资公司中的49%股权以8.8亿美元出售给3Com。3Com关闭了美国本土路由器和交换机研发队伍，将相关研发任务外包给华为，自身专注于原“华为-3Com”合资公司的运营。

华为的全球架构

截至2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。

华为产品和解决方案涵盖移动(HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA20001X，TD-SCDMA和WiMAX)、核心网(IMS，MobileSoftswitch，NGN)、网络(FTTx，xDSL，光网络，路由器和LANSwitch)、电信增值业务(IN，mobiledataservice，BOSS)和终端(UMTS/CDMA)等领域。

华为加入了83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IPQoS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。

华为担任ITU-TSG11组副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2TSG-CWG2/WG3副主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技术组主席、OMAGS/DM/MCC/POC副主席、IEEECaGBoard成员等职位。

华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年6月底，华为累计申请专利30，569件，包括中国专利申请22719件、国际专利申请4362件、国外专利申请3488件。

华为的国际化之路

2003年 为阿联酋电信公司 (Etisalat)提供了UMTS服务，强化了Etisalat技术领导者的地位，同时帮助其成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商。

2004年 与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术

赢得为荷兰运营商Telfort 提供UMTS网络设备的合同。

2005年 与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议

为泰国CAT建设全国性CDMA2000 的3G网络，合同价值1.87亿美元。

成为澳大利亚运营商Optus的DSL合作商，提供支持高速数据、语音（包括IP语音业务）、视频广播和商业服务的DSL接入设备。

成为英国电信（简称BT）首选的21CN网络供应商，为BT21CN网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。

2006年 承建其西班牙WCDMA/HSDPA无线接入网络。

eMobile选择华为为其部署日本第一个基于IP的HSDPA无线接入网络。

美国移动运营商Leap选择华为建设3G网络，该CDMA 3G网络将覆盖美国加利福尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区。

2007年 2007 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。

与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。

2008年 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。

2009年 北欧电信运营商TeliaSonera宣布签署两项4G LTE商用网络合同，华为和瑞典爱立信将在欧洲建设LTE移动宽带，这也是全世界首个商用的LTE网络。

赢得了在挪威建设第四代移动网络的合同，这桩交易未来5年成本预计达1亿挪威克朗(约合1.75亿美元)，是欧洲市场上规模最大的LTE(长期演进技术)交易。