曾经以“PC98”风靡一时，如今还雄踞日本国内计算机市场首位的NEC最终还是决定将其计算机业务卖给中国联想。更确切地说，NEC计算机业务分公司――“NEC个人产品公司”接受了联想超半数的出资，将主导权移交给了联想。而联想在6年前通过并购IBM的计算机业务一举成名，晋级为全球焦点型企业。

那么， NEC为何将保持日本国内最高市场份额并持续盈利的业务卖掉呢？其根本原因也恰好是日本大多企业的通病所在。

NEC计算机的日本国内份额占到18%,但是世界份额仅有0.9%，未能进入前十名行列。随着日本新生人口减少、老龄化加剧，日本国内市场显然不会有较大的增长，而东芝、富士通等强势厂商却争相开展价格竞争，在这样的背景之下，NEC能够维持现状已经是竭尽全力了。

虽然不亏损，但是从NEC计算机业务的人、财、物等成本数据来看，NEC的计算机业务称不上效益较好，而是一项ROA(资产收益率)过低的业务。如果是亏损业务，会毫不犹豫选择重组，而盈利状态下反而难以抉择。

企业经营资源重组，发展新业务之际往往会遇到“阻力”。还有一大问题是计算机业务是NEC存留较少的旗舰性产品，如果将其放弃，必将会降低NEC整体品牌的影响力。这也是造成NEC经营改革迟缓的原因之一。

新总裁的决策

其实，NEC经营环境相当严峻。有人认为这样下去还能“存活两年”。即便是计算机业务盈利，NEC集团整体的业绩也在不断下滑。2010年第二季度(2010年4-9月)财务报表显示，NEC是日本八大电子厂商中唯一巨额亏损的企业，而其他厂商全都呈现出不同程度的复苏。

造成NEC巨额亏损的主要原因是其没有带动业绩的核心业务。同时，NEC在以往的资本重组过程中，使得其海外业务规模不断缩小，不能再依赖国外市场的外需。

在这样的背景下，2010年4月从11人名董事中选拔出来的新任总裁远藤信博决定卖掉计算机业务。远藤信博排除公司内部异议，决定重组经营资源，挑战前景普遍看好的智能电网、云计算等高收益的新业务。将代表性商品的业务主导权交给外资的经营重组，在某种意义上可以称为是“NEC第二次创业”。

实际上，远藤信博在其2010年2月25日就职时公布的《新中期经营规划》中，就希望将海外市场部分占整体营业额的比率到2012年从2009年度的19%提升至25%，进而在未来提高到50%。“如果规划不能有效执行，NEC将在竞争中无法存活下去”。这足可见NEC集团内部相当大的危机感。

人事制度是最大阻力

远藤信博是在“海外”与“新业务”两个关键字上取得成功的NEC集团内部极少数的人材之一。他在负责联结移动基站的超紧凑型点对点微波通讯系统“PASOLINK”时，为了摆脱日本国内业务的亏损，果断决定进军印度，在那里取得了辉煌的业绩，积累了获取世界市场份额的经验。这一成功经历，使得远藤信博决定大刀阔斧地对NEC进行彻底改革。

卖掉计算机业务或许就是远藤信博的第一步，而推动集团改革规划的最大阻力是NEC的人事制度。各业务部门雪藏优秀人才，不允许他们挑战新业务。这种日本传统企业文化的人事制度在NEC根深蒂固地存在着。

但是，不管怎么说，NEC卖掉计算机业务是彻底改革的第一步，如果失败，NEC恐怕将没有未来发展可言。或许可以说，NEC卖掉计算机业务是远藤信博的背水一战。 译自：2月9日【日本】日经BP社 http://www.nikkeibp.co.jp 编译：中国贸促会电子信息行业分会 王喜文 （来源：中国贸促会电子信息行业分会）