依靠淘宝商城的巨大客户流量，上海宝尊成功地将线下品牌专卖店的模式复制到网上，从而在竞争激烈的电子商务市场中找到了自己的机会。

在淘宝商城推出之前，上海宝尊电子商务有限公司遭遇了很长一段现金流吃紧的日子。当时这家公司的业务是做不同公司员工交叉购买的在线零售平台。

此前，CEO仇文彬经营着一家服务于一些消费类企业的物流软件公司，公司规模并不大。在2006年的时候，他试图把电子商务作为公司新方向。但这个现在看起来很很奇怪的交叉购买模式并没有让公司业务有太多起色。

2008年4月，淘宝推出了B2C购物平台淘宝商城。淘宝当时年交易额接近千亿，这个平台的推出迅速引起了大品牌的关注，飞利浦决定开设淘宝旗舰店。

与京东商城这样一站式的B2C平台不同，淘宝旗舰店类似于大型百货店里的专卖店，这使得品牌除了获得销量之外，还能通过品牌集中的展示和齐全的产品线增加消费者的品牌忠诚度。而之前就一直在和飞利浦谈B2C合作的宝尊成为了服务商，为前者提供推广、供应链管理和仓储等全系列服务，并得到一定比例销售额作为分成。

如今，淘宝商城成为各大消费类产品除了垂直B2C以外的另一个重要渠道。很多品牌的经验集中在线下渠道，它们需要一个能够迅速给它们做成网络旗舰店的服务商。这使仇文彬为公司找到了一个新的商业机会―为大品牌运营淘宝商城的旗舰店。

仇文彬称，公司去年收入4000万，今年预计将达到3亿，客户包括了飞利浦、李宁、联合利华等30多个知名品牌。快速的增长让宝尊获得了阿里巴巴的两轮战略投资，这让它稳固了在同类企业中的领先优势。

淘金淘宝商城

创立宝尊的想法出现在仇文彬和飞利浦销售部门的几次沟通中。当时家电卖场的强势使得厂商的利润被压缩到一个非常低的程度，一些公司在那年因此而撤出卖场转为自建渠道。仇文彬2003年开始就和飞利浦有业务往来，在对方几次抱怨之下，他想到一旦能够把渠道成本降低，品牌的利润就可以得到提升。

他的设想是帮飞利浦做一个打包的电子商务流程。“但是我自己想得也不是特别清楚。”他最初告诉对方的模式是搭建一个内部员工购买平台，然后多个不同品牌集合起来，品牌的员工之间可以互买，以此来获得销量。

尽管和飞利浦有着多年的合作关系，但他真正着手去做的时候才发现要说服一个大公司尝试另外一个渠道非常困难。当时电子商务还没有成为大品牌们的战略，仇在9个月内几乎跑遍了飞利浦所有部门。“我去和他们谈电子商务他们没什么概念，”他形容自己几乎扮演了一个新渠道总监的角色，奔走在飞利浦里，和IT部门谈业务接口，和业务部讨论新渠道和传统渠道的区别。

这个2007年7月上线的交叉购买平台并没有获得预期的成功。幸运的是，淘宝商城上线后，飞利浦意识到了这个聚集着中国绝大部分网购者的平台可能会为自己创建一个新渠道，他们决定在淘宝商城上开设旗舰店。

“网上零售是一个非常细致的工作，需要专业的人员来运营。”飞利浦网络购物业务总监刘欣对《第一财经周刊》表示。事实上当时很多大公司并没有专门负责B2C的业务部门，如果从头开始做技术开发、建立物流和客服团队，成本会变得非常高。

飞利浦选择了宝尊作为外包服务商。

宝尊在供应链管理方面有着多年的经验，库存>>和物流管理并不是什么问题，但和京东这些垂直B2C不一样的是，它们运营着单一品牌的旗舰店，需要在淘宝这个平台上经营起它所服务品牌的形象。

“我们会和淘宝每一个频道的负责人去沟通，一旦有什么主题活动都会去配合。而网上店铺的装修也有专门的团队去做，来让页面更吸引人。”宝尊市场总监廖江说。

2008年下半年开始，消费类大品牌几乎都在商城扎营，飞利浦淘宝旗舰店的销量每月都呈现翻倍增长。

优衣库这类品牌在国外有着丰富的线上零售经验，其采用的是完全靠自己运作的形式，很快做成明星旗舰店，登陆十天后成了单日销量最高的品牌。能像优衣库这样自己运作店铺的品牌并不多，哈根达斯曾经尝试内部分出人手去做，请了三个客服，但连续四个月的销量都没有超过20万元。宝尊接手之后，改善了店铺页面的设计。接着改变了哈根达斯原来卖二维码然后凭码去门店提货的方式，宝尊为哈根达斯做了冷链，提供上海地区送货上门服务。两个月后借着中秋节的旺季，营业额超过了100万元。

尽管之后开始出现了同类公司的竞争，但凭借着起步早以及运作多个大品牌的经验，宝尊成为淘宝商城中最大的电子商务服务商。

今年1月阿里巴巴对宝尊进行战略投资后，和淘宝更密切的关系让更多品牌成为了宝尊客户。美的的微波炉事业部也和宝尊合作了旗舰店，“看中的是他们有专业的团队、较好的资源平台来开展网络促销，以及提供物流配送服务。”美的相关人士对《第一财经周刊》表示。

更高的转化率

淘宝有着巨大的流量，但这样的流量下如何吸引消费者以及让他们成功购买，这成了宝尊最关心的事情。

如果说官方的购物平台是一个展示新品的地方，那么品牌做淘宝店的初衷就是借助这个拥有1.6亿网购注册用户的网站来卖出尽可能多的产品。宝尊依靠抽取销售额中的15%至25%来赚取佣金，两方都希望高销量能为自己带来更多利益。

上淘宝的消费者多半存着购买的想法，但比起实体店来，网络比价的便利让消费者随时可能在完成购买的任一阶段离开页面。为了让进店的流量转化为实际购买流量，宝尊一直在改善着自己的系统。

为此宝尊设置了18个环节，每个环节都有相应的管理和考核。这并不是做好了一个环节就可以有立竿见影的效果，“每个环节也许只能增加不到1%的转化率，但我们的经验是一旦每个环节的基础工作都做好了，可以明显看到所有指标都在上升。”仇文彬说。

年初，宝尊增加了专门运作店铺设计的创意团队和消费者体验团队。之前品牌官网的产品图片都来自于供应商提供甚至是网上搜索来的，这样的照片并没有顾及到网上消费者的需求，现在则是有专业的员工去实拍。

为了能促成消费者最后付款购买，宝尊在在线服务上作了大量投入。在宝尊之前，传统的B2C网站都是消费者自助看页面然后下订单，直到完成最后的购买。宝尊借鉴了淘宝C2C的做法，每个店铺都设置了在线导购人员，他们在18个环节中每一个页面上都会跟踪客户情况随时为对方服务，这部分导购人员占据了宝尊330个员工的60%。

员工的管理也成了宝尊今年最在意的问题，2008年的时候这家公司甚至没有做预算，因为“市场变化太快做了也是白做”。但很快仇文彬发现，十几二十个人的时候企业的管理者可以靠聪明才智，但现在有330个人的时候，需要一个规范的管理体系。年初到现在该公司一共加了8个总监职位，来使每一个环节都有人管理。此外为了让整个公司的各个部门都能有很强的创新能力，一旦有团队提出了有效的方法来提高效率，每年就可以获得一笔数额从1万到5万不等的创新奖。

在这些举措下，宝尊的流量转化率不断提高，其最大单店销量之一的飞利浦从去年的2.8%上升到了今年的7%―“这个数字对于任何B2C商家来说都是难以想象的。”仇文彬说。

尽管飞利浦淘宝旗舰店的价格普遍要比京东商城贵一点。但仇文彬相信网络消费者对价格因素最敏感的情况正在改变，这群人渐渐开始从最初的单纯比价转为现在的注重服务。

“今年垂直B2C的价格正在渐渐上调。”仇文彬认为宝尊的最大优势在于，借助了客户的品牌知名度，宝尊只需要花少量的线上营销费用，就能把产品从各个平台上卖出去，而垂直B2C为了品牌要花很多的推广费用。