4年向国外“卖技术”超10亿美元

作为中国磷化工企业的“龙头老大”，偏安一偶2011年瓮福集团公司销售收入已突破240亿元，难能可贵的是，作为地处西部的资源型企业，瓮福国际市场收入就达13.88亿美元，除贸易外，在非洲市场和亚洲的沙特等国家，凭借技术、管理和标准输出，瓮福拿到了5亿美元的单。

在1月10日召开的贵州“两会”上，瓮福集团董事长何浩明说，通过技术和管理、人才输出的“走出去”，和资本、项目的“引进来”，瓮福集团4年来已经向国外“卖技术”超10亿美元，现正朝将瓮福集团打造成一个国际型企业方向迈进。

突围：改革奠定基础

何浩明2000年1月20日到瓮福履新。“当时，偌大一个公司，账上只有180万元的流动资金，春节将至，不光公司招待所里还有一堆债主在等着要钱，职工年终的奖金工资更是没着落。”何浩明说。

当年1至4月，公司生产停了58次，其中40次发生在硫酸生产线。经过连续3个多月的调查摸底，何浩明得出公司硫酸生产线必须要进行技术改造的结论。

而当时的背景是，瓮福和贵州其他资源型企业一样，依托贵州丰富的矿产资源，只能通过出卖初级产品赚钱，沦为国内外大型公司的原料基地。

“如果不进行技术改造和升级，就脱不了‘守着资源受穷’的魔咒，成为经济‘殖民地’。”何浩明说。硫酸生产线技术改造成功后，当年下半年，公司生产达到正常状态。随后，公司产品结构调整开始全面铺开。

在技术改造的同时，更需要改革的是制度。

2002年初，瓮福公司开始酝酿劳动、人事、分配“三项制度改革”，实行“以岗定薪、岗变薪变”。“虽然我们借助了国家‘三项制度改革’的东风，但改革中利益受损的人，反应还是比挖了祖坟还要厉害。这几项制度都是企业管理中最基础的工作，不把庙拆了，不把内部管理体制理顺，企业的发展就没有根基。我始终坚信公司领导班子集体研究作出的这一决定是正确的，并且用‘不撞南墙心不死’的决心坚持了下来。”何浩明如是说。

相比起以后公司在技术上的大量创新等，瓮福集团公司的“三项制度改革”，可能是何浩明到瓮福集团工作后遇到的最大困难、最大挑战。但事实证明，瓮福集团的这次改革，确实为公司后来的跨越式发展奠定了坚实的基础。