——东航武汉公司09年改革发展纪实

中国日报网消息：七年前的八月，东航武汉公司重组后正式挂牌成立，在武航发展史上揭开了崭新的一页。但是由于种种原因，企业连年亏损，到了2008年底，公司已面临生存危机：资产负债率已达140％，累计亏损13.55亿元，基本没有偿债能力和融资能力，资金链处于间歇性断裂状态，品牌形象不佳，高端旅客大量流失，经营陷入困境，员工失去信心，先后有30名机长及多名技术骨干提出辞职。

2009年3月，东航集团刘绍勇总经理亲临武汉公司，调整公司领导班子，在干部大会上对武汉公司的脱困与发展，提出了“坚定不移地坚持自我发展的方向、坚定不移地推动改革创新、坚定不移地依靠自己改变命运、坚定不移地发扬老武航艰苦创业、新东航改革创新的精神、全国人民抗震救灾团结一心的精神”的新要求。

近一年来，公司新任领导班子带领全体员工团结拼搏、艰苦奋斗、科学实践，以改革的思路谋发展，立足自身，迎难而上，以超越时空的精神状态，扎实推进各项工作，取得了明显成效：

——安全运行保持平稳。安全飞行46000小时，取得历年最好安全纪录，实现安全年目标，航班正常率居于东航分子公司综合评比第一名；

——经营形势明显好转。全年完成运输总周转量2.33亿吨公里，旅客运输量242.28万人次，货邮运输量1.86万吨，完成主营业务收入14.56 亿元，经营亏损2.1亿元，同比减亏4.15亿元，圆满完成上级下达的生产经营指标；

——服务水平持续改进。公商务旅客回流明显，头等舱利用率大幅提升，空地服务在东航总部评比中双双进入前三名；

——党群工作形成合力。学习实践科学发展观在各项工作中取得实效，公司被评为“省级文明单位”；

——员工信心明显增强。公司整体情况的好转和逐步解决广大员工最关心、最现实的利益问题，赢得了广大员工的支持与信任，员工精神面貌焕然一新。

是什么原因让一个几乎面临倒闭的公司重新活过来，走上良性发展轨道呢？我们不妨对一年来东航武汉公司在逆境中重新启航的几个关键动作作一番解读。

变革创新

出路与改革

2009年3月2日，当新上任的总经理刘钢、党委书记蒋飞飞发表完就职讲话后，公司员工感到了一种清新而又令人振奋的工作氛围。很快，人们在实践中证实了这种感觉，两位主要领导吃住在机场，迅速开展了一系列的调研摸底工作，对公司的现状和问题进行了深入的分析：发展战略不清晰，市场定位不明确、人员过多结构不合理、企业文化缺失，思想观念滞后、管理基础薄弱，历史包袱沉重、亏损严重，等等。所有这些，不仅让公司生产经营举步维艰，企业生存悬于一线，而且严重影响到东航集团的整体发展。怎么办？出路只有变革，不变革只有等死，变革才能重生。

决策者们审时度势，冷静分析形势，提出了以“立足自身，二次创业，重新启航”为方针，以“优化、瘦身、激活”为主要措施，以“统一思想、坚定信心、改进作风、提高效率”为基本要求，以确保安全，运行顺畅，服务优质，和谐稳定，实现减亏”作为奋斗目标的发展思路。

清晰的发展思路，需要迅速的实施，领导者们很快绘就了第一张“变革”图。

“改革”。改革的剑锋直指机构和用人制度。按照东航总部的要求，强力推进届龄管理人员退出现职，空缺岗位实行公开竞聘的改革。减少干部职数20个，将部分部门机构、职能、职责进行整合，直属二级单位和部门由原来的21个精减为18个，22名中、基层管理人员退出现职。用人注重职级与能力相匹配，知识与资历相结合，重新界定职权，进一步明确责任，建立起了新老衔接，梯次合理，素质优良，充满活力的新管理团队。公司全体员工，特别是各级干部，在改革中经受了变革的洗礼，他们充满自信，迸发出活力，肩负重任，投入到公司翻身仗的战斗行列。

“分离”。实施“主辅分离”。在原服务公司基础上成立实业投资有限公司，将公司餐厅、客房、洗涤制水、广告、客票直销、物业水电、管理等业务进行整合，优化劳动力资源配置，分流员工200余人，使主辅业权责更清晰，进一步提高了资产利用效率。

挖潜与增效

如果说，明确的思路是为公司的发展指明了方向，改革为公司发展铺平了道路；那么，迅速扭转经营的被动局面就成为当务之急。面对公司困难，公司领导层没有怨天尤人，他们认真分析当前面临的形势，仔细研究影响经营目标完成的各种因素，展开了挖潜增效“三场战役”的计划。

战役一，“甩包袱”。退租旧飞机，淘汰旧机型。由于退租的机型老旧停放多年。在退租通关的工作中经历了艰苦的谈判过程。公司总经理刘钢亲自挂帅，与相关单位协商解决问题，争取理解和支持。经过坚持不懈地努力，打破了以往旧飞机退租的僵局，减少了3架新舟60飞机在退租中租赁公司苛刻要求的各种补偿费用。顺利地解决了4架波音飞机在退租检修过程中，退租条款不合理等引发的各种复杂矛盾，为公司节约资金743万元。

战役二，“扩运能”。果断中止1架波音飞机的退租，引进5架新飞机，扩大运输能力。其中3架波音飞机引进方式由租赁改为直接购买，减少费用近400万元，机队规模的扩大，缓解了公司运力不足的矛盾，规模效应逐渐显现。

战役三，“上水平”，提高飞机利用率，摊薄固定成本，经营上水平。09年在运力减少的情况下，波音飞机日利用率达到10.1小时，比上年8.7小时增加了1.4小时，相当于增加了2架飞机。EMB145飞机日利用率由上年的4.5小时增加到6.7小时，增长了48.9%。

网络与营销

如何合理规划航线网络布局，有选择地主导市场，争取最大的盈利？这是领导班子面临的又一个难题。多年来东航武汉公司因为发展战略定位不清晰，在竞争激烈的市场环境下，没有细分重点市场，航线网络没有根据武汉的特点进行规划，没有与大东航形成有效衔接。经过反复讨论研究，公司领导层提出了织好“三张网”，做厚主线、做深市场、丰富产品营销力度，提升效益的创新思路。

第一张网，“干线网”。构建以武汉为中心的“米”字型航线网络，将多条航线由武汉始发改为经停串飞，解决武汉客源不足的问题。

第二张网，“东航网”。衔接东航航线网络，扩大中转联程和代码共享，增加航班频率，构建国际与国内航班集中衔接的航班波，实现与东航网络的融合贯通。

第三张网，“支线网”。打造湖北省内航线网络。构建武汉——宜昌、襄樊以及恩施等湖北省内及周边各机场的支线航空运输网络。

通过打造“三张网”，公司的航班产品丰富起来，航线网络明显优化，极难“挤”进去的北京、上海、深圳等重要航线的航班密度很快加大，温州—武汉—昆明、宁波—武汉—西安、成都—武汉—福州、昆明—武汉—天津等串飞航线的开通，初步形成了“米”字型航线结构。这种网络运营模式，充分发挥了武汉中转衔接的区位优势，使得公司的运行成本大幅降低，收益品质明显提高。武汉-北京航线收益品质连续两个月领先，改变了这条重要商务航线经营长期落后的局面。

和谐共进 管理与关爱

改革是利益的调整，必然会涉及到一些人的利益，面对改革，干部员工中出现了一些不和谐的现象。有的对公司发展失去了信心，产生了畏难情绪；有的对暂时利益调整缺乏理解，怨天尤人……。公司领导层顶着来自方方面面的压力，深入员工中了解思想动态，听取意见，对员工思想上存在的疑惑，有针对性地采取正面引导、畅通交流、化解思想顾虑。面对因过去管理粗放形成的一些不良风气，公司领导层从严要求，严格管理，为公司的发展保驾护航。 2009年4月下旬，航空物流中心由于规章制度落实不到位，管理失控，在不到1个月时间内连续发生多起责任事件，暴露了该单位生产中存在的严重隐患，为加强管理，公司党委研究决定，对包括部门总经理、党总支书记在内的28名责任人进行降岗、罚款、免职、调离等处理。处理意见一公布，员工中炸开了锅。一名性情偏激的员工还带着凶器与公司领导谈判，公司管理层没有退缩，毅然坚持从严、从快处理，同时晓以大义，明以道理。后来了解到，这名员工最终被领导的正气所感化，诚恳的接受了处罚。

客观公正地严格管理，不仅没有激化矛盾，反而更有力地净化了风气，提升了正气，转变了作风。如果说管理是一种“严爱”的表示，那么对员工体贴入微的关怀则是一种令人倍感温暖的“关爱”。

在资金紧张，经营仍很困难的情况下，公司坚持以人为本，积极推进一些历史遗留问题的解决，将多年未落实的老干部房改问题彻底解决，也使在职员工更深刻地体会到管理者的良苦用心；建立“职工服务中心”，授理车辆、生活、医疗、咨询等服务1073人次，满意率100%；坚持关心群众生活，细心地为每位员工送去生日贺卡和蛋糕，安排老同志赴台湾旅游，组织节假日慰问，为一线员工送清凉、送温暖，慰问患病职工。投入各类慰问费用共计达104.9万元。

员工们在不知不觉中发现：夏天原本闷热的现场工作间加装了空调，劳保防护用品的更新换旧频率加快了，机组车、职工班车乘用环境有了明显的改善，冬天里一线员工的饭菜始终保持着应有的热度，员工食堂的餐食质量提高了、品种增多了……

严格管理和细心关爱，不仅理顺了员工的心气，也形成了推进公司良性发展的强大动力

务实与奉献

没有一种力量比凝聚力更为强大。“务实”，是一年来公司几乎所有员工对新的领导班子一致的评价。在那些难忘的日子里，每到深夜，公司办公楼仍然灯火通明，领导班子成员挑灯夜战，开会、研讨、制订方案，不分昼夜追寻着心中的目标。

公司领导带着市场营销部人员上北京、下广州、入四川，为争取一些主要城市的航权时刻不辞辛劳；当天气出现异常情况，公司领导成员总有人在一线和员工商讨保证航班顺畅的对策；当节假日重点保障期间，他们总会在一线靠前指挥，现场决策；在“凌燕传情，心手相连”公益实践活动中，他们换着班和员工肩并肩疏导旅客、搬运行李；当航班时刻需要协调、市场网络需要拓展的时候，员工们总能看到公司领导往返奔波的身影……

领导干部的行为影响带动了员工，牺牲自我，争作奉献的氛围渐渐浓厚。“白加黑”、“5+2”、“非常6+1”、成了员工们常常挂在嘴边的一句话。大家不能忘记，市场营销部襄樊营业部经理房建武，在没有员工、没有住房、没有办公设备的条件下，为了襄樊航线开通而坚持不懈的努力；网络收益处副经理马明在8、9月间连续50天在外奔波跑航线；航空物流中心仓库管理员沈晓明80多岁的老父亲患脑血栓入院抢救，生命垂危。因事发突然，一时找不到代班的人。沈晓明把对父亲的牵挂深深地埋在心里，毅然正常出勤，聚精会神清理货物，书写台帐;黄从军等主动利用航班生产间隙，用手工操作，一针一线，对飞机压舱物进行加固处理；大家不能忘记，在寒冬宽广的机坪上，克服恶劣环境，加班加点维修飞机的机务人员和每天凌晨才拉着飞行箱回家的空勤人员；也不能忘记，一群不知道休息、日夜操劳、不怕辛苦、敢打硬仗的中层干部…正是有了他们无私奉献的精神，才会有了今天的成绩；正是有了他们的艰辛付出，才收获了丰硕的果实。

勾画蓝图激情与风暴

面对一天天好起来的经营状况，公司上下均保持着务实低调的韧劲，因为大家心里明白，公司依然困难，亏损依然严重，任务依然艰巨。与此同时，大家心头也都涌动着一股不甘人后的激情。从领导班子、到管理层、到每名员工，大家都有一个共同的心愿，那就是让这个东航最困难的公司早日脱困。

干部员工中蕴含的激情终于在一场关系公司未来发展成败的大会上得到释放和升华。2009年12月，公司在东航分子公司中率先开展战略解码，以席卷公司中高层管理团队的“头脑风暴”的形式聚集群体智慧，解读公司的愿景目标和战略重点，对每一项战略重点进行了激烈精彩的分析和辩论，明确了以“控亏、安全、品牌、基地、改制、发展”为关键词的2010年发展目标、战略重点和必须要打赢的六场硬仗；绩效合约的签定对管理团队“层层套牢”的同时，也启发着一种自觉，传导着一种压力，使所有管理人员实实在在地增添了责任感、使命感和紧迫感，战略解码会激情热烈，催人奋进。“一个愿景、一个声音、一个目标、一个团队”所焕发出的智慧与激情、责任与憧憬、坦诚与互助，令人印象深刻，信心倍增。回报与信心

面对一个个实实在在的进步，员工们又在2010年新年到来的前夕，听到了一个个令人欣喜的喜讯：筹建四川分公司、开通日本福岗航线、公司与湖北省农业银行签署银企全面合作协议，省农行给予公司不少于20亿元的授信额度，用于新飞机引进；与黄陂区签定战略合作框架协议，初步确定了公司新的生产生活发展用地计划和税收优惠政策；与机场三期建设指挥部就三期建设中，公司新办公区选址已达成了共识，员工的工资绩效基数也有了适当的上调。

“要让员工的付出获得应有的回报”，是东航武汉公司领导班子一句很朴素的话，但这句话似乎也说出了公司能在逆境中奋勇前行的一个道理：以人为本，自立自强。

2010年春节即将到来之际，股份公司马须伦总经理来到武汉公司，亲切慰问干部员工。在听取了公司领导班子的工作汇报后，他对武汉公司一年来安全、服务、效益等方面取得的好成绩表示了赞赏，马总深有感触的说：“武汉公司有一个团结的领导班子，有一支优秀的员工队伍，一定能再接再厉，打好、打赢今年的六场硬仗。”

带着2009年攻坚克难的宝贵经验、怀揣着在2010年再创佳绩的决心，东航武汉公司2000余名员工将在公司领导班子的带领下，上下一心，步伐铿锵，再一次扬帆启航！

（来源：中国日报网 信莲）