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四问携程:梁建章=救世主?

2013-10-05 09:45:00 来源:环球旅讯
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[提要]  在位于上海市长宁区的携程大厦,办公区一望无际,每个楼层的几百位员工都坐成一排排,几乎没有区隔,独立办公室很少。梁建章的回答很有趣,“去哪儿会从我们这儿下单,我们也会从它那儿下单,我们从它那儿下单主要是测试一下,为什么去哪儿有些时候有一些很奇怪的价格。
 

  在位于上海市长宁区的携程大厦,办公区一望无际,每个楼层的几百位员工都坐成一排排,几乎没有区隔,独立办公室很少。电梯前面的屏幕上是携程内部员工拍摄的MV,本土乐队GALA的成名作《Young for you》被携程员工改编了歌词并拍摄了欢快的MV,一遍遍重复播放。

  携程的氛围正在被翻新。它迫切希望自己变为一家年轻的公司。2012年,它最大的动作就是将无线部门单独列出无线事业部。重返携程的CEO梁建章办公室摆设极少,干净利落,隔着落地窗玻璃,可以直接看到外面的程序员。

  2012年,携程投身价格战与艺龙肉搏,与去哪儿持续较劲,还要抽空面对在线旅游市场中一夜间冒出的无数APP。股价大幅缩水,外界质疑不断:它如何应对移动互联网时代?投身商战,是否意味着霸主地位岌岌可危?甚至是—它的生意模式是否out了?

  在《创业邦》记者与梁建章的对话中,他回应了其中一些质疑,但记者能清楚感觉到,正如与他相熟的朋友所言:梁建章喜欢用事实说话,他其实并不太在乎外界的评论,也并不在乎是否能将舆论说服。

  而我们关心的是:携程的霸气,还能维持多久?

  质疑一:携程模式:过时?永不过时?

  移动互联网时代来了,在线旅游行业的新产品多得出奇。表面上看,似乎是这股新力量点燃了携程的危机。“深入来讲,携程的挑战来自于酒店和机票行业的信息化发展,这个趋势是不可逆的。”投资了“冰点酒店控”的蓝驰创投投资经理吴佳捷说。

  在此我们简单回望一下携程的初期。1999年,一系列与旅游相关的网站上线,旅游公司、旅行社纷纷触网,携程不是其中最早的,也不是最有资源的。但它打破了“线上旅行社”的思路,把酒店、机票等当作产品拆开销售,可以由用户自行搭配。

  “如果让我总结携程成功的根本原因,很简单,一群不懂旅游的人去做了旅游网站。”创新工场副总裁、上海公司总经理王世忠是携程元老之一,“将酒店、机票拆开销售的最早的架构是梁建章搭建的。”

  此后携程在呼叫中心服务上修炼颇多,它拥有一套极为标准的流程,是几个创始人一遍遍斟酌的结果。携程的本质是旅游分销业的中介服务商,以佣金为收入。如果你不在乎价格,携程是个安心的选择,因为在短暂的电话通话中进行比价的可能性几乎为零。由于早期分销、零售价格不透明,携程在行业中拥有高昂的返佣比例。

  时过境迁,IT化发展让信息变得透明,用一位在线旅游业“小喽啰”(其自称)的话说,“产业环境变了”。同一套架构、同一种逻辑,历经14年,携程的生意是否会过时?

  “在未来,在线订酒店和机票,最方便的样子是怎样的?最好是系统通过你的眼神或什么,自动发现你要订机票、酒店,然后给你自动推荐。”梁建章说,“但是没这么超前。最终还是要回到同样的流程:展现给用户产品,由用户选择,因此会有搜索、展示、预定的过程。生意本质上还是像携程这样,只不过订的时候可以是手机或其他工具,查询或支付方式会有变化,用户可以不必重复填写个人信息。”

  而外界的质疑也有理有据。机票领域,中国民航总局下属的中航信开始部署移动互联网,机票价格透明化;酒店依然有不透明的余地,但经IT洗礼后纷纷建立了自己的预订系统,完善了会员体系。

  “成本上升,毛利集体下降,大家都愿意做直销了。OTA都是在赚差价,服务一群不希望和酒店打交道的人,但OTA的需求的确在下降,中外都是如此。”吴佳捷说。

  梁建章则解释,“我相信后台的东西不会变太多,你看这么多年都没什么变化。另一方面,中航信的强项是航空公司的资源,但它在客户一端比较弱,我们这类公司还可以继续创新。”

  “不会变太多”的还有携程的服务流程。以呼叫中心为例,虽然在人力、物力上有收缩的趋势,但这套体系可以提供24小时的不间断服务,且与其他OTA对比,出现无法出票、改签的概率极低。“这套服务流程是携程的核心竞争力之一。”王世忠评价。

  在携程内部,“鼠标+水泥”的口号完全变成了“拇指+水泥”。梁建章也变身产品控,在各种会议上,他的发言总会落到无线端。

  “我们做过测算,5-10年以后,60%-70%的预订都是在PC和无线端操作的,呼叫中心占1/5。而我们的机会是,能否在这60%-70%里面占到 10%-20%。如果能做到,保持在第一阵营应该不是太大的问题。”目前,携程无线事业部的技术人员超过100人,2013年年底可能达到200人。梁建章补充道,“现在携程无线的势头非常猛,我们占到20%-30%是完全有可能的。”

  质疑二:能否应对新势力的竞争?

  有媒体形容2012年的携程:腹背受敌。梁建章认为局势没那么紧张。“从去年开始我们的策略也有一些变化,跟更多的合作伙伴合作,包括去哪儿、酷讯。”

  从携程四大业务来看,每条业务线上都有强悍的对手:在机票与酒店预订两大领域是艺龙和去哪儿;旅游与度假产品方面有途牛这样的新选手,其创始人于敦德称其2013年交易额将达到40亿元;商旅业务由于是B2B而比较低调,但很多公司正在闷声赚钱。

  前文提到的那位创业者认为市场极为诱人,“市场热度还用说吗?旅游是刚性需求,人们只会越来越想往外跑。但凡是出差、旅游,都会牵扯到订酒店和机票的生意。”

  这些新进入的创业者与携程形成两种派别:新入者不遗余力地提高APP本身的用户体验,“流量变现”是次要的;而携程作为上市公司更重视商业与营收。新入者报团取暖,在微博、微信上竖起创新、平等的大旗,携程被它们打上了唯利是图、强势的标签。商战也在展开,艺龙和去哪儿都在向携程宣战。

  梁建章说,“最终大家都是商业嘛,都需要赚钱,只不过有些公司会觉得自己的模式初期不需要赚钱,先把客户养到足够多。典型的就是淘宝,它最后也赚到钱了。但这样的例子其实不多。一开始赚不到钱,往往以后也赚不到钱。”

  携程收购了一些创业公司,梁建章表示,飞常准的数据有一定独特性,目前数据与携程共享;火车票网站“铁友网”也是收购过来的,收购后才做了APP,携程给予了后端支持。携程主导投资的公司则包括提供短租服务的途家、携程老员工创办的松果网等。

  “整个旅游市场确实非常大,携程不可能都做到。我们来做的成功概率肯定会高于创业者自己来做。我们投过一些公司,希望形成互补。大公司往往愿意用金钱去买时间。”梁建章说。

  坊间有个未被证实的传闻:携程与去哪儿的对战中,曾经将计就计,转到去哪儿订房。在去哪儿上偶有低价房,对酒店方刺激不大,因为不占主流,不会破坏酒店的定位与价格体系。而在收到携程从去哪儿下的大批订单之后,酒店方认为价格体系被扰乱而大为光火。传闻的背后,大家给出结论:携程对于整个商业链条中每个角色的底线太了解了,打商战,它谁都不怵。

  梁建章的回答很有趣,“去哪儿会从我们这儿下单,我们也会从它那儿下单,我们从它那儿下单主要是测试一下,为什么去哪儿有些时候有一些很奇怪的价格。”

  而针对2012年由艺龙挑起的“5亿美元价格战”,梁建章说;“价格战是针锋相对的竞争,大家都打价格战,打就打呗,很正常,我们打的能力肯定是最强的,因为我们至少还是赚钱的,这样打下去它们就不赚钱了。”

  作为老员工兼观察者,王世忠评价:“艺龙这些公司是在玩短期战术,携程是拼长期战略的。”他认为,梁建章在生意上有自己的想法,并不会被突发情况所左右,“他这个人比较稳,如果他想要开掉一个人会不动声色,只要他想好,谁都无法说服他。”

  质疑三:梁建章=救世主?

  2007年,梁建章急流勇退,去斯坦福大学主修经济学。对于选择的科目,梁建章的解释是,“还是经济学有比较多的东西可学习”。

  在他的进修中,有一部分是针对人口与创新。回国后,他抽空去完成了研究,写作了《中国人太多了吗?》一书。书中有他自己收集的数据,还专门去几个重要国家进行了采访。

  “人口是很重要的一个方面,以前没有太多人会关注,我希望这本书能够尽快推动中国政策改革。现在对人口问题,公开的讨论显然是比以前多了,即使是看公众舆论,也不是一边倒,你可以看得出民意的变化、媒体的变化。”

  他还曾经为此自掏腰包拍摄纪录片。“去年这个时候完全不一样,我们有一次要上某电视台(讨论这个话题),到最后一秒还是撤了。”

  回国时他没有想过重返携程,还特意到北京大学担任光华管理学院经济学教授,为学生们上过几堂课。2012年下半年,他开始渐渐复出,人们对他充满期待:他是 “携程第一任CEO”,懂得从商之道,带领携程在创业4年后上市,他是技术神童出身,甚至还是位有海归经验的管理牛人(曾在Oracle美国区与中国区任要职)。

  “梁建章回来了,很快就进入价格战,我想他是知道股价不行了,得壮士断腕。那时股价跌得很严重,价格战之后可能还要继续跌,只有这样才会涨回去。但你有往下跌的勇气么?这个是需要魄力的。”吴佳捷说。

  梁建章承认自己有危机感。“也很难说清是危机感还是使命感,我们希望这个十几年的公司像新出来的公司一样有创业激情、干劲儿。”

  他谈到了自己对CEO职责的看法。“创业型的CEO跟后来的CEO有一定的差别,但是我现在觉得差别不大,像我们现在这么快速成长,会有很多新的机会,真的要把它当成创业公司来做。上市公司主要是需要多一些额外的工作,还要披露季报等。”

  王世忠提出了他对老东家的担忧,“我认为携程需要解决一个问题:携程的员工留存率非常高,很多职位的高管都是老员工,但这会导致新鲜血液很少,有时候它需要一些新东西来刺激。”

  梁建章的回应是,业务方面在招新人,而老员工的忠诚是件好事儿。“如果一些机制不到位的话,大公司容易形成大家都比较悠闲的状态。所以我们有充分独立的团队,独立授权,我们需要更多有创业激情的人。”

  质疑四:未来的携程,还有多大变数?

  “我记得携程最早上线时,有个类似现在旅游社区的产品,很红火,但是后来去掉了。”王世忠说。

  “前两年我们稍微有点儿保守了,去年到今年我们投入又增加了很多,补完课以后,继续领跑。”梁建章用这句话总结他对未来的期许。

  但梁建章透露,携程考虑在定位上做新的尝试。

  梁建章表示,今年携程会重视旗下的驴评网,这是一个包含旅游攻略、有社交化元素的网站。“我们会加大投入去做。这个社区近期会看到一些比较大的变化,尤其在手机上。其他服务,像火车票、门票、租车、当地周边游等,也会更加元素化地放在手机上。用户以后可以事先订酒店和机票,也可以在途中订,途中也可以做一些分享。”

  最近梁建章会花一些精力在酒店产品的价格调整上。“我认同价格的重要性,同样的产品,任何人都会选择最低的价格。我们以往会偏向一些高端的产品,这跟我们的服务有关系。低端产品以前不多,现在也要接进来,希望我们的价格是最丰富的。”

  “携程值得我们学习的地方是专注。”一位不愿透露名字的创业者总结,“它一步一步演变到今天,它的文化中有成功的部分。但是我很奇怪携程为什么一直没有做到海外去,中国的企业其实一直没有勇气出国,我觉得旅游行业最大的公司就应该走出国门。”

  在与《创业邦》记者的交谈中,王世忠回忆了他对“携程四君子”的记忆:季琦敢走野路子,但对管理并不精通;范敏非常懂行和实干;沈南鹏只专注于资本运作;梁建章是最适合做CEO的人才,在公司人数增加、业务增长后仍然是值得信赖的领袖。“他敢于创新,但他不会老想着创新,眼光关注的是国际上的大公司。他的决策曾经给携程带来很多机会。”

  在位于上海市长宁区的携程大厦,办公区一望无际,每个楼层的几百位员工都坐成一排排,几乎没有区隔,独立办公室很少。电梯前面的屏幕上是携程内部员工拍摄的MV,本土乐队GALA的成名作《Young for you》被携程员工改编了歌词并拍摄了欢快的MV,一遍遍重复播放。

  携程的氛围正在被翻新。它迫切希望自己变为一家年轻的公司。2012年,它最大的动作就是将无线部门单独列出无线事业部。重返携程的CEO梁建章办公室摆设极少,干净利落,隔着落地窗玻璃,可以直接看到外面的程序员。

  2012年,携程投身价格战与艺龙肉搏,与去哪儿持续较劲,还要抽空面对在线旅游市场中一夜间冒出的无数APP。股价大幅缩水,外界质疑不断:它如何应对移动互联网时代?投身商战,是否意味着霸主地位岌岌可危?甚至是—它的生意模式是否out了?

  在《创业邦》记者与梁建章的对话中,他回应了其中一些质疑,但记者能清楚感觉到,正如与他相熟的朋友所言:梁建章喜欢用事实说话,他其实并不太在乎外界的评论,也并不在乎是否能将舆论说服。

  而我们关心的是:携程的霸气,还能维持多久?

  质疑一:携程模式:过时?永不过时?

  移动互联网时代来了,在线旅游行业的新产品多得出奇。表面上看,似乎是这股新力量点燃了携程的危机。“深入来讲,携程的挑战来自于酒店和机票行业的信息化发展,这个趋势是不可逆的。”投资了“冰点酒店控”的蓝驰创投投资经理吴佳捷说。

  在此我们简单回望一下携程的初期。1999年,一系列与旅游相关的网站上线,旅游公司、旅行社纷纷触网,携程不是其中最早的,也不是最有资源的。但它打破了“线上旅行社”的思路,把酒店、机票等当作产品拆开销售,可以由用户自行搭配。

  “如果让我总结携程成功的根本原因,很简单,一群不懂旅游的人去做了旅游网站。”创新工场副总裁、上海公司总经理王世忠是携程元老之一,“将酒店、机票拆开销售的最早的架构是梁建章搭建的。”

  此后携程在呼叫中心服务上修炼颇多,它拥有一套极为标准的流程,是几个创始人一遍遍斟酌的结果。携程的本质是旅游分销业的中介服务商,以佣金为收入。如果你不在乎价格,携程是个安心的选择,因为在短暂的电话通话中进行比价的可能性几乎为零。由于早期分销、零售价格不透明,携程在行业中拥有高昂的返佣比例。

  时过境迁,IT化发展让信息变得透明,用一位在线旅游业“小喽啰”(其自称)的话说,“产业环境变了”。同一套架构、同一种逻辑,历经14年,携程的生意是否会过时?

  “在未来,在线订酒店和机票,最方便的样子是怎样的?最好是系统通过你的眼神或什么,自动发现你要订机票、酒店,然后给你自动推荐。”梁建章说,“但是没这么超前。最终还是要回到同样的流程:展现给用户产品,由用户选择,因此会有搜索、展示、预定的过程。生意本质上还是像携程这样,只不过订的时候可以是手机或其他工具,查询或支付方式会有变化,用户可以不必重复填写个人信息。”

  而外界的质疑也有理有据。机票领域,中国民航总局下属的中航信开始部署移动互联网,机票价格透明化;酒店依然有不透明的余地,但经IT洗礼后纷纷建立了自己的预订系统,完善了会员体系。

  “成本上升,毛利集体下降,大家都愿意做直销了。OTA都是在赚差价,服务一群不希望和酒店打交道的人,但OTA的需求的确在下降,中外都是如此。”吴佳捷说。

  梁建章则解释,“我相信后台的东西不会变太多,你看这么多年都没什么变化。另一方面,中航信的强项是航空公司的资源,但它在客户一端比较弱,我们这类公司还可以继续创新。”

  “不会变太多”的还有携程的服务流程。以呼叫中心为例,虽然在人力、物力上有收缩的趋势,但这套体系可以提供24小时的不间断服务,且与其他OTA对比,出现无法出票、改签的概率极低。“这套服务流程是携程的核心竞争力之一。”王世忠评价。

  在携程内部,“鼠标+水泥”的口号完全变成了“拇指+水泥”。梁建章也变身产品控,在各种会议上,他的发言总会落到无线端。

  “我们做过测算,5-10年以后,60%-70%的预订都是在PC和无线端操作的,呼叫中心占1/5。而我们的机会是,能否在这60%-70%里面占到 10%-20%。如果能做到,保持在第一阵营应该不是太大的问题。”目前,携程无线事业部的技术人员超过100人,2013年年底可能达到200人。梁建章补充道,“现在携程无线的势头非常猛,我们占到20%-30%是完全有可能的。”

  质疑二:能否应对新势力的竞争?

  有媒体形容2012年的携程:腹背受敌。梁建章认为局势没那么紧张。“从去年开始我们的策略也有一些变化,跟更多的合作伙伴合作,包括去哪儿、酷讯。”

  从携程四大业务来看,每条业务线上都有强悍的对手:在机票与酒店预订两大领域是艺龙和去哪儿;旅游与度假产品方面有途牛这样的新选手,其创始人于敦德称其2013年交易额将达到40亿元;商旅业务由于是B2B而比较低调,但很多公司正在闷声赚钱。

  前文提到的那位创业者认为市场极为诱人,“市场热度还用说吗?旅游是刚性需求,人们只会越来越想往外跑。但凡是出差、旅游,都会牵扯到订酒店和机票的生意。”

  这些新进入的创业者与携程形成两种派别:新入者不遗余力地提高APP本身的用户体验,“流量变现”是次要的;而携程作为上市公司更重视商业与营收。新入者报团取暖,在微博、微信上竖起创新、平等的大旗,携程被它们打上了唯利是图、强势的标签。商战也在展开,艺龙和去哪儿都在向携程宣战。

  梁建章说,“最终大家都是商业嘛,都需要赚钱,只不过有些公司会觉得自己的模式初期不需要赚钱,先把客户养到足够多。典型的就是淘宝,它最后也赚到钱了。但这样的例子其实不多。一开始赚不到钱,往往以后也赚不到钱。”

  携程收购了一些创业公司,梁建章表示,飞常准的数据有一定独特性,目前数据与携程共享;火车票网站“铁友网”也是收购过来的,收购后才做了APP,携程给予了后端支持。携程主导投资的公司则包括提供短租服务的途家、携程老员工创办的松果网等。

  “整个旅游市场确实非常大,携程不可能都做到。我们来做的成功概率肯定会高于创业者自己来做。我们投过一些公司,希望形成互补。大公司往往愿意用金钱去买时间。”梁建章说。

  坊间有个未被证实的传闻:携程与去哪儿的对战中,曾经将计就计,转到去哪儿订房。在去哪儿上偶有低价房,对酒店方刺激不大,因为不占主流,不会破坏酒店的定位与价格体系。而在收到携程从去哪儿下的大批订单之后,酒店方认为价格体系被扰乱而大为光火。传闻的背后,大家给出结论:携程对于整个商业链条中每个角色的底线太了解了,打商战,它谁都不怵。

  梁建章的回答很有趣,“去哪儿会从我们这儿下单,我们也会从它那儿下单,我们从它那儿下单主要是测试一下,为什么去哪儿有些时候有一些很奇怪的价格。”

  而针对2012年由艺龙挑起的“5亿美元价格战”,梁建章说;“价格战是针锋相对的竞争,大家都打价格战,打就打呗,很正常,我们打的能力肯定是最强的,因为我们至少还是赚钱的,这样打下去它们就不赚钱了。”

  作为老员工兼观察者,王世忠评价:“艺龙这些公司是在玩短期战术,携程是拼长期战略的。”他认为,梁建章在生意上有自己的想法,并不会被突发情况所左右,“他这个人比较稳,如果他想要开掉一个人会不动声色,只要他想好,谁都无法说服他。”

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