LAMER海蓝之谜
你能想像吗？标价1.4万元人民币一瓶的“LAMER海蓝之谜”500毫升装面霜，在中国市场首次限量发售60瓶的情况下，却居然在2天内就被国人订购一空！要知道，即便在美国，LAMER都是好莱坞明星及商界名流“专属”的奢侈品品牌。
如今LAMER的“主人”——雅诗兰黛集团，希望在中国继续创造他们的品牌奇迹。
2005年，是雅诗兰黛进入中国市场的第12年，也正是在今年，雅诗兰黛集团的三大举措引起了国内媒体的广泛关注：2005年5月，雅诗兰黛亚太区总部从新加坡迁到上海；2005年11月，雅诗兰黛集团同时将旗下的六大品牌引入中国；2005年11月，雅诗兰黛集团在上海成立了在中国的第一个研发中心。
这无一不表明，雅诗兰黛对中国市场充满了信心和野心。那么，雅诗兰黛为何对中国市场情有独钟？又将如何拓展中国市场？带着这样的问题，专访了雅诗兰黛集团国际市场总裁彭善文。
位于上海浦东张江高新科技园区的雅诗兰黛研发中心，是一栋散发着典雅静谧气息的独栋商务别墅，内外一致洁白雅致的色调，凸显主人的品味与匠心。采访由此开始。
做中国市场的挑战何在？
《中外管理》：看得出来，雅诗兰黛对中国市场非常重视。请问雅诗兰黛是否对中国市场的特质进行了深入调查，结论如何？
彭善文：中国化妆品市场是一个新兴的市场，与欧美及日本等市场相比，具有四个方面优势：
第一，消费能力的潜力巨大。很多消费者处于从消费大众品牌向高档品牌过渡阶段，虽然目前消费能力没有日本及欧美市场高，但令人高兴的是消费能力不断上升和扩大的趋势。这里的消费者对新产品、新品牌非常感兴趣，喜欢尝试新鲜事物，喜欢学习新的化妆美容知识，这是新兴市场展现出来的活力。
第二，渠道的快速发展。新兴市场另一个优势，就是新的高档的百货公司正在不断出现，这对我们来说是一个机会，高档百货公司是最适合我们发展业务的渠道。
第三，迅速上升的增长率。成熟市场的增长率不会太快，因为基数较大，产品渗透率已经比较高。但是在中国，每天都会有新的消费者来尝试和购买我们的产品，中国市场是我们增速第一的市场。
第四，广阔的市场空间。中国是个大国，我们的产品将来不仅仅在一线城市，在二三线城市，也将具有广阔的发展空间。这将是我们的一项新尝试。
《中外管理》：中国市场虽然大，但与欧美及日本等市场有所不同，雅诗兰黛目前在中国市场上遇到的困难或挑战是什么？
彭善文：在我的职业生涯中，没有见过一个市场的发展，像现在中国市场这么迅速的。大到宏观经济，小到化妆品行业，再到我们在中国的公司，发展速度都是非常非常快的。因此，怎么在发展这么迅速的时期把我们的团队建设好，怎么样找到和留住人才，是一个很大的挑战。
同时，不仅仅是时间紧迫，我们公司的员工遍布中国各个城市的百货店，要花很多精力和金钱去进行培训，怎么样培训和留住他们，也是一个严峻的挑战。
因此，我们目前在集中资源建设团队。比如：我们引进M·A·C魅可和Bobbi Brown芭比波朗等新品牌前6～12个月就选好了品牌总监，我们认为好的品牌总监对品牌发展是非常重要的。
如何区隔六大“高端”品牌？
《中外管理》：从1993年一直到2004年这11年间，雅诗兰黛引入中国的仅仅只有雅诗兰黛和倩碧两个品牌而已。为什么现在忽然大手笔地同时将旗下6个品牌引入中国？如何将这几个品牌区隔开来？
彭善文：我们选择品牌进入中国是很慎重的，主要根据品牌特性，能够形成一个很好的品牌分布才引进。品牌特性包括两方面：第一是定价，所有的品牌都分布在不同的级别上面。有些是高档品牌里面的入门品牌，比如：倩碧和魅可属于高档品牌里面初级的入门品牌，价位相对低一些；雅诗兰黛和芭比波朗属于高档化妆品牌里面中高档的级别；海蓝之谜则属于顶级奢华品牌。第二是品牌风格。魅可是时尚和潮流的先锋；雅诗兰黛是一个经典的高端品牌；倩碧注重于护肤，有很多皮科医生参与研究配方；芭比波朗帮助女性朋友成为自己的彩妆师；魅可强调更多的自我风格；海蓝之谜则是强调奢华和享受。
这是整个集团在品牌定位和品牌策略方面的核心理念。雅诗兰黛集团的品牌分布，针对不同市场的消费群体有自己品牌的特色，避免自己品牌之间的竞争，同时也可以适应不同消费者的需求。
这个策略在集团全球营销策略中都是行之有效的。比如：在一些国家，雅诗兰黛集团设立的独立的品牌专卖店里，会同时有集团旗下多个品牌，包括：护肤、彩妆、香水等，每一个品牌因为不同的特色，定位价格的不同，都销售得非常好。
尽管雅诗兰黛集团也有基于定价的品牌区隔，但它的全部品牌仍坚守在高端化妆品领域，品牌主要靠鲜明的品牌特性区隔，我们只做高端化妆品品牌。
品牌总监都忙些什么？
《中外管理》：你刚才提到品牌总监发挥了重要作用，是幕后的英雄。雅诗兰黛的品牌总监通常负责哪些工作？
彭善文：雅诗兰黛的品牌总监有两个职责：一是建立一个有执行能力的团队，一是把品牌精神贯彻并在本地市场进行拓展、执行。具体说，是负责该品牌四方面的业务：公关、市场、教育和销售。
每一个品牌总监对这个品牌负有全权的责任。他们是每一个品牌在当地的CEO，他们是决定品牌形象、品牌定位、品牌精神的关键人物，所以集团给他们很大的权力。同时，为了使我们品牌在全球的形象统一，每一个地区的品牌总监都会和纽约总部的品牌负责人沟通，互相给与支持和帮助。我们在每一个地区的品牌和全球的该品牌的品牌形象、品牌精神必须统一起来，从每一个方面把这个品牌的精神和形象反映出来，传达给
消费者，使她们真正喜欢这个品牌，继而购买这个品牌的产品。
雅诗兰黛有一项沿用多年并获得成功的品牌总监“网状管理结构”。具体内容是：各地区的品牌总监要向两个地方汇报工作，首先他们直接汇报给当地的总经理，还有一条副线是纽约总部的该品牌负责人。这样一个横线和竖线相交错的网状结构，保证了品牌既有国际统一性，又有在本地市场的执行能力和满足本地市场的需求。这是网状管理结构的最大优势。
如何选择渠道？
《中外管理》：雅诗兰黛新引进中国的六个品牌将在什么渠道销售？雅诗兰黛选择渠道的标准和原则是什么？
彭善文：我们在中国主要渠道是高档百货公司，我们现在也在尝试一些新的渠道。
雅诗兰黛选择渠道的最重要标准是：能否通过这个渠道，和公司的目标消费者取得沟通。为什么我们把在全球高档百货公司设立专柜作为我们的主要模式？因为高档百货公司有着和我们一样的定位，会营造一个良好的氛围，里面的美容顾问和销售人员经过培训后具有良好的素质，跟我们整体的品牌形象也是相吻合的。高档百货店的目标客户和我们是一致的。
除了高档百货公司，目前雅诗兰黛在中国开始尝试与专业化妆品连锁店合作。但合作对象的选择也很慎重，选择的标准是友好的氛围，更加亲切、友好和轻松的购物环境，能触及到我们的目标消费群，互相信任。此外，还要看对方是否重视销售人员的素质培训等。独立的专营店也正在考虑，但目前还不能透露具体计划。
至于宣传推广活动的规划，总体来说，是通过以下几个方面去进行市场营销的：柜台的展示、销售人员的推广、广告、公关活动、市场促销。但是根据不同品牌的品牌形象和定位，市场销售策略是不同的。
比如：雅诗兰黛品牌会多放一些资源在广告上面，因为它已经有一定知名度，它需要更多地吸引新的消费者。但像魅可这样一个特立独行的品牌，喜欢它的人，并不一定是喜欢看广告的人，如果看到柜台形象好，销售人员与众不同就有可能被吸引。因此往往通过赞助一些活动，如：莱卡风尚大典、上海时装周，通过给明星化妆，让圈内人士和消费者对它的特别形象有很好的了解。
TIPS:
雅诗兰黛创始人：艾丝蒂·门泽尔
艾丝蒂·门泽尔
艾丝蒂·门泽尔1907年出生在纽约皇后区一个匈牙利犹太移民家庭，父亲经营五金店，她是家里的第九个孩子。艾丝蒂的叔叔是一位药剂师，平日喜欢在实验室里调制各种化学制剂。上世纪30年代，艾丝蒂从叔叔那里获得了一种润肤霜配方，她按配方制作出产品，然后卖给纽约曼哈顿美容沙龙里的那些女顾客。
1946年，已经是劳德夫人的艾丝蒂和丈夫纽瑟夫·劳德在纽约用5万美元创办了自己的公司——艾丝蒂·劳德公司，也就是后来中文译名的“雅诗兰黛”公司。这家公司最初只卖4种产品：清洁油、面霜、润肤液和全效润肤精华。
在劳德夫妇创业的前两年时间里，生意做的并不大。但是他们非常勤奋，在艰苦创业的过程中，雅诗兰黛不断地向世人推销她能使人变得优雅、美丽的信念。她用精彩而富有戏剧性的推销术，为当时毫无名气的护肤品创造市场，她还创造了“买即送”的推销策略，在今天已经成为非常流行的手段。
“我一生中工作的每一天，无不与推销有关。假如我相信一样东西，我就会推销它并且不遗余力。”艾丝蒂说。
雅诗兰黛需要那些在闹市中心做生意的、有身份的顾客。艾丝蒂曾为自己立下“每天至少接触50张脸”的工作量底线，在人流熙熙攘攘的大街上，说服经过身边的女人，尝试自己的巧手护理。雅诗兰黛锲而不舍的说服工作，在1948年为她赢得了进驻美国最高级的Saks Fifth Avenue百货公司的资格。也因此，从这一年开始，雅诗兰黛的品牌赢得了高端美容用品领地的立足点。
雅诗兰黛产品以其传统、品质、创新、时尚、多样性、智慧、宽容、责任的品牌理念满足了许多名媛贵妇标新立异的心愿，雅诗兰黛作为高档美容护肤品品牌的知名度也像芝麻开花节节高，还成为了与赫莲娜和伊丽莎白·雅顿分庭抗礼的美容界三女王之一。并且一举打破了法国香水一统天下的局面。
雅诗兰黛，从此名满天下。
从优秀走向卓越
如果说艾丝蒂时代的雅诗兰黛还只是一家普通的家族企业，那么，当艾丝蒂长子莱纳德执掌公司后，雅诗兰黛从根本上实现了从家族企业向现代企业的跨越。
1958年莱纳德加入雅诗兰黛时，年仅25岁，雅诗兰黛的销售额也仅有区区80万美元，依然是一个小型家族企业。1982年莱纳德在25年的历练后出任集团CEO，1995年兼任董事长，并于当年策划了雅诗兰黛一个重要的转折事件——上市；2004年当莱纳德将CEO一职由儿子威廉继承时，雅诗兰黛已是一家年销售额达57.9亿美元的上市公司，市值78.2亿美元。虽已上市10年，目前雅诗兰黛家族还是持有集团82%的投票权股票，但毕竟，正是上市的决策让雅诗兰黛的运作更透明，更规范，也让其全球扩张有了更多的灵活选择。莱纳德说：“我们的信条是，我们不是家族生意，而是生意场里的一个家族。”
举贤不避亲，雅诗兰黛家族必须有足够的管理能人和创意高手，来运作这盘家族成员积极参与管理的“非家族生意”；此外，雅诗兰黛必须保持开放的任人唯贤思维，前任CEO(任期为1995-2004年)连翰墨并非家族成员，但这位1975年加盟的老将，莱纳德同样委以掌门重任。虽在2004年连翰墨的CEO一职由莱纳德之子威廉继任，这并不能否定莱纳德在任人唯贤与举贤不避亲之间，所做出的极好平衡。
莱纳德的另一大功劳，就是通过收购建立起雅诗兰黛的品牌阵容。上世纪90年代中期，雅诗兰黛开始重视多品牌组合及特许经营的重要作用。
不管是收购彩妆品牌M.A.C。也好，还是收购另一个彩妆品牌Bobbi Brown也好，莱纳德为雅诗兰黛企业文化带来的对良性竞争的包容，通过内部良性竞争，激发创新精神和品牌活力，以应对远为无情的外部竞争。不管是内部研发，还是外部收购，目的无非是为了激发雅诗兰黛文化中的创新精神。
“拥有清晰的愿景。知道你要往哪里去；如果人们认同你的愿景，他们会带你到那里。”莱纳德带领雅诗兰黛走出美国、走出家族企业的固步自封，走出高端品牌的单一产品阵容，或许正是因为他头脑中清晰愿景的指引。
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